Auteur/autrice : MICHEL Richard

La méthode BELBIN® : Un outil stratégique pour les dirigeants de TPE et PME

Introduction

Dans un environnement économique en constante évolution, les dirigeants de TPE (Très Petites Entreprises) et PME (Petites et Moyennes Entreprises) doivent pouvoir compter sur chaque ressource à leur disposition pour pérenniser leurs activités.

La méthode BELBIN est un langage éprouvé (plus d’un million de rapports réalisés par an dans le monde) pour renforcer la cohésion, améliorer la productivité et favoriser l’innovation des équipes.

Pour les dirigeants de TPE et PME, souvent confrontés à des ressources limitées et à la nécessité de polyvalence, la méthode BELBIN® offre ainsi une grille de lecture pour maximiser l’efficacité collective tout en valorisant les forces individuelles.

Développée par le psychologue britannique Dr. Meredith Belbin dans les années 1970, cette méthode permet d’identifier les rôles naturels de chaque membre d’une équipe, afin de constituer des groupes équilibrés et performants.

Qu’est-ce que la méthode BELBIN® ?

La méthode BELBIN repose sur l’idée que le succès d’une équipe ne dépend pas uniquement des compétences techniques, mais aussi de la complémentarité des rôles joués par ses membres. Le Dr Meredith Belbin a identifié 9 rôles clés, répartis en trois catégories :

  • Le Propulseur : Dynamique, compétitif, il pousse l’équipe à avancer.
  • L’Organisateur : Pragmatique, il transforme les idées en actions concrètes.
  • Le Perfectionneur : Rigoureux, il veille à ce que les tâches soient menées à terme sans erreur.

  • Le Concepteur : Créatif et innovant, il propose des idées originales.
  • L’Expert : calé dans son domaine, il apporte des connaissances pointues.
  • L’Analyste Stratège : Analytique, il évalue les options avec objectivité.

  • Le Coordinateur : Organisé, il clarifie les objectifs et délègue efficacement.
  • L’Explorateur Réseauteur : Sociable et enthousiaste, il crée des réseaux et identifie les opportunités.
  • Le Soutien : Empathique, il favorise la cohésion et résout les tensions.

Les rôles suite à l’auto-évaluation et aux retours des observateurs sont classés entre rôle à éviter, rôle possible et rôle préféré ou naturel.

En quoi la méthode BELBIN® est-elle pertinente pour les TPE et PME ?

Dans une TPE ou PME, chaque collaborateur compte. La méthode BELBIN permet de/d’ :

  • Identifier les rôles naturels et ceux à éviter de chaque membre.
  • Ajuster les redondances en répartissant les rôles de manière équilibrée.
  • Valoriser les talents cachés qui ne sont pas toujours évidents au premier abord.

Une équipe équilibrée selon la méthode BELBIN® :

  • Réduit les conflits liés aux incompréhensions de rôles.
  • Accélère la prise de décision grâce à une répartition claire des responsabilités.
  • Stimule l’innovation en combinant créativité et rigueur.

à travers une

  • Meilleure communication : Chaque membre comprend son rôle et celui des autres.
  • Motivation accrue : Les collaborateurs se sentent reconnus pour leurs contributions uniques.
  • Flexibilité : En cas d’absence, il est plus facile de réaffecter les tâches en fonction des rôles naturels ou possibles.

Quels résultats pour vous, dirigeant-e-s ?

ObjectifRésultat AttenduIndicateur de succès

Harmoniser les équipes		Réduction des conflits et transformation facilitée des tensionsBaisse des conflits et des risques psychosociaux
Améliorer la productivitéGain de temps sur les projets Le triptyque coût-délai-qualité
Stimuler l’innovationAugmentation des idées nouvellesDéveloppement des ventes et des marchés
Recruter et retenir les talentsMeilleure satisfaction des employésTaux de succès de recrutement et de fidélisation accrus

Comment la mettre en œuvre ?

Un accompagnement avec la méthode BELBIN® s’appuie sur les rapports de profil individuel, d’équipe et de poste, basés sur des questionnaires en ligne d’auto-perception et d’observation.
Voici deux trames types d’accompagnement selon deux cas de figure :

  • Établissement des rapports individuels des membres de l’équipe à travers un questionnaire en ligne rempli par l’individu et des observateurs en interaction.
  • Réalisation d’un rapport d’équipe à partir des rapports individuels précédents.
  • Présentation et explication des résultats à l’équipe.
  • Analyse des déséquilibres et identification des actions à mettre en œuvre (réorganiser, former, recruter,..).
  • Mesure de l’impact après mise en œuvre et ajustement à 6 mois.

    • Recueil des exigences du poste (par le responsable).
    • Collecte des observations du poste (par ceux qui l’entourent).
    • Établissement des rapports individuels des candidats.
    • Construction des rapports de poste et de comparaison de poste.
    • Préconisation et aide à la conduite d’entretien.
    • Suivi après recrutement avec des rapports de relations professionnelles.

    En tant que consultant accrédité BELBIN® Rôles en équipe, je construis avec vous l’accompagnement qui correspond à votre besoin, votre temporalité et votre budget.

    Conclusion

    La méthode BELBIN n’est pas réservée aux grands groupes.
    Pour les dirigeants de TPE et PME, elle représente un levier puissant pour :
    ✅ Valoriser la richesse et la diversité des équipes.
    ✅ Améliorer la productivité et l’innovation.
    ✅ Renforcer la cohésion et la motivation des équipes.

    En investissant dans cette approche, les dirigeants peuvent transformer leurs équipes en un atout stratégique, même avec des moyens restreints.

    En quoi le tout-collectif ne semble pas toujours pertinent ?

    A la suite d’un accompagnement collectif sur la gouvernance des Tiers-Lieux en 2022, j’ai été sollicité pour écrire un article pour la revue de la « Coop Tiers-Lieux » sur la question « En quoi le tout-collectif ne semble pas toujours pertinent ? »
    Le voici

    Qu’est-ce que la sociocratie ?

    La méthode sociocratique de gouvernance formalisée par Gerard Endenburg – appelée Sociocratie ou Gouvernance Dynamique – vise à permettre à toute entreprise collective, quelle que soit sa forme et son objet, de s’auto-organiser à l’image d’un organisme vivant.

    Gerard Endenburg a constaté que la question du pouvoir était cruciale pour permettre l’auto-organisation. La sociocratie vise donc à installer dans la structure collective « l’équivalence » entre les membres. L’équivalence, c’est le droit reconnu à chacun d’influencer et de consentir ou non à une décision qui va modifier de manière significative et durable ce qu’il vit et fait dans l’organisation. Ce droit entraîne une manière spécifique de prendre les décisions collectives.

    La sociocratie distingue et articule les trois fonctions de pilotage, d’exécution et d’évaluation d’une structure de façon à réguler toute tentative de « pouvoir sur » tout en favorisant le déploiement du « pouvoir de » chacun au service de l’œuvre commune grâce aux 4 règles de base de la méthode :

    • Une architecture de la prise de décision en cercles interconnectés et semi-autonomes.
    • Un mode de décision par consentement (zéro objection).
    • La mise en place d’un double-lien entre les cercles reliés entre eux.
    • Le choix de l’élection sans candidat.

    En quoi consiste la règle du double lien ?

    Le lien entre deux cercles de décision inter-reliés (par exemple : cercle parent et cercle enfant) est double, à savoir qu’au moins deux personnes prennent part aux décisions, à savoir le responsable opérationnel et le double-lien du cercle enfant. Cette règle de base de la sociocratie a pour objet d’assurer qu’une personne seule ne puisse transformer même de manière involontaire, voire de distordre l’information descendante ou remontante entre les cercles.  Le cercle enfant est aussi ainsi associé à toute décision du cercle parent de manière économique et efficace par deux représentants au minimum.  Le double-lien est ainsi un des garde-fous qui permet de limiter une prise de pouvoir de l’information par un individu. L’autre intérêt est de permettre dans un même cercle de réunir trois niveaux opérationnels (hiérarchiques – grand-parent/parent/enfant) grâce au second lien ce qui favorise la prise en compte de la diversité des situations opérationnelles.

    En quoi le « tout collectif » ne semble pas toujours pertinent ?

    Tout naturellement dans des structures collectives comme les tiers-lieux qui souhaitent proposer le vivre, décider et faire ensemble, les prises de décisions se prennent dans un premier temps en « tout collectif » avec l’ensemble des membres. Mais rapidement l’accroissement du nombre des membres amène naturellement à des temps collectifs qui s’allongent, avec même parfois aucune décision prise.  Ceci entraîne frustration et épuisement des bénévoles, salariés et administrateurs. La sociocratie invite à construire une organisation de cercles de décision de taille limitée  (10 à 12 personnes) pour faciliter l’efficacité (faire avancer le projet collectif) et l’efficience (en préservant l’énergie des membres du collectif). Grâce à la règle du double-lien et du principe de l’équivalence, les membres d’une structure sociocratique savent que leurs positions, leurs avis seront pris en compte au bon niveau à travers le maillage des cercles de décision.

    Pour preuve, le code du travail en Hollande oblige les entreprises d’au moins 30 salariés de se doter d’instances représentatives du personnel mais exempte celles qui utilisent la méthode sociocratique de gouvernance car cette méthode organise la prise en compte de tous les points de vue !